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コンピテンシー評価について

1 :名無しさん@あたっかー:02/12/29 21:42
コンピテンシーによる人事評価が増えているようだが、本当にこの評価手法は優れたものなのか?
個人的には、評価の一手法としては良いと思うが、これで全てを評価するのは問題あると思うが。。。
それと、評価が高くなる方法などあれば教えてください。

2 :名無しさん@あたっかー:02/12/29 23:08
俺の知人が勤務していたWという外資系仁慈コンサルタント会社の話。

コンピテンシーのコンサルさせるために、経営者と導入責任者にデモ実施をする。
低い評価であっても、あえて高い評価にするという。
なぜならって?当然、売り込むためだと。
この業績指標を導入した会社で優秀な人間が辞めまくった例もあるらしい。




3 :名無しさん@あたっかー:02/12/29 23:12
アポロンの粘着ネタのひとつ、「人事」を振るとはいい度胸だ・・・

4 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 00:23
コンピってアメリカの大学先生なんかが唱えていたものじゃなかったけ?まともに受けいれてる企業があれば笑える。


5 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 00:30
>3
アポはかつて「コンピテンシー」を「コピテンシー」と表記して
「コピ」は「COPY」のこととか抜かしてましたね。(爆

6 :名無しさん@引く手あまた:02/12/30 00:40
わが社では導入していますが、何か?


7 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 00:43
最近アポが、いろんなとこで出現してる。本物が分からなくなってきたよ。

で「コンピテンシー」だが、個人的には辞めた方がいいと思うよ。
一時的なブーム(?)みたいなもんで評価決められちゃねー。


8 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 00:46
コンピテンシーは英語だから、
英語も喋れない>>6が導入するというのは真っ赤なウソだろう。

9 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 00:54
俺もコンピテンシーのこと知りたいぞ。

10 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 01:14
導入企業としては、武田薬品、富士通等があるが、
いずれも業績評価を100%コンピテンシーに依拠して
行っている訳ではない。

11 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 01:17
弊社では100%コンピテンシーに依拠しようとしています。どんな弊害がでるのか?


12 :10:02/12/30 08:44
>>11
コンピテンシーに全面的に依拠するということは、インプットの評価、
アウトプットの評価を排除し、プロセスの評価のみ
による業績評価を行うことになりますよね。
また、組織業績(事業単位の業績)や全社的業績を考慮せず、
個人業績のみによって評価を行うということでしょうか?
一概には、お答えいたしかねますので、以下の点にご回答
願えますか?
@どのようなセクションのいかなる階層に対し、全面的な
コンピテンシーによる評価をお考えでしょうか?
A行動のモデルは、いかにして決定するのでしょうか。
B評価結果と報酬(経済的報酬、昇進の双方を含む)
とのリンケージは、どうなさるのですか?
C評価主体に評価能力があり、評価客体からの納得を
得ることが可能とおっしゃれるのでしょうか?


13 :11:02/12/30 10:56
>>12

@取締役以外、全社員に実施。営業、管理、企画、事務のネ−ちゃんまで全て。
A行動モデルは「成果達成への執着」「顧客からの信頼獲得」「スピードアップ」「クリエイティビティ−」「自己革新・組織革新」「コミュニケーション・組織力の強化」について全社員同じ基準で実施。
Bコンピテンシーで基本給の全てを決める。コンピテンシー評価=社内の階層。当然、昇進も。
C評価は導入時期は外部の経営コンサルタントがする。次ぎからは、事業部長が実施。



14 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 16:45
コンピテンシーに詳しくはないが、13の会社の人事っておかしくない?

まず、全部門・全階層を同じに評価しようたって、そもそも与えられているポジションが違うんだから評価結果も違うでしょ?
事務のネーちゃんが部長や課長と同じ行動なんかとれる訳ねーだろ。

評価は外部コンサルがするって言ったて、そもそもの仕事の背景を知らない奴が評価なんかできんのかよ。
それと社内で評価することを放棄してる=評価能力が無い

口八丁でいくらでも評価高められるんでない?後付でいくらでも上手く表現できるよ。

中小企業なんだろうけど、これからヤバクなりそうだね。失敗したら知らせてね。原因も含めて。
研究対象としては面白い会社だ。


15 :アポロン:02/12/30 18:53
君達の希望どおり私はこのスレには顔を出さんから、その代わり
活発な議論を頼むよ、期待しとるよ!


16 :すきやきっち@似非学者 ◆a2T922RdeA :02/12/30 19:21
類は友を呼ぶ。

17 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 20:22
>>14
つーか、13って、会社員じゃないんじゃない?
いくら崩してるからって、会社員、ああいう文章
書かない(書けない)だろ。
学校のビジネス・ゲームか何かの話をしてるんだよ。
RESの内容見てても、会社のこと知らないのまる解りジャン。
企画を管理部門じゃないような言い方してたり。
「基本給」という言葉を誤解してると思われたり。
(おそらく「能力給」と言いたいんだろうが)
大体、課長や部長を通り越して、事業部長が、末端に至るまでの
全個人を直接に評価するだなんてこと、有り得ないだろ。
気付かず、マジメにRES返してる10は、実務経験ない
学者くらいか?


18 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 20:42
偽アポロンやって何が面白いんだろう
厨房だから何でもおもしろいのかな

19 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 21:08
>>17
事実なのか、ビジネスゲームなのかは置いといて。
13の会社がどうなるか興味あるよ。


20 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 21:23
_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/

  http://www5b.biglobe.ne.jp/~ryo-kyo/osu.html

_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/_/

21 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 21:48
こんぴてんしーってどんなんか判らんけど
13みたいな評価をやってた会社にいました。
一年後に親会社から社長は解雇その一年後に会社なくなりました
いい迷惑です。
もう止めてもらいたい

22 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 22:46
13です。
コメントの仕方が曖昧であったことをお詫びします。
・基本給=ベースです。
・組織業績(事業単位の業績)や全社的業績を考慮せず、個人業績のみによって評価を行います。
まー、そんな事業部数も多くないし(100名以下の中小企業です)
・評価面接者は事業部長だけでなく、部課長もしますよ。
・賞与についてはコンピテンシー評価はしません。
これはビジネスゲームでは無く私の会社の事実です。

それと21さんの会社がどんな会社か知りませんが似てるところがあります。
@社長が解雇される噂がある。
A業績は悪くないが(良くもないが)合併の噂がある。

何の意図で人事がコンピテンシー評価を導入したのか意味不明です。





23 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 23:12
コンサルの受け売り。
社員は迷惑。


24 :名無しさん@あたっかー:02/12/30 23:58
>コンサルの受け売り。
13の会社は全くその通りだと思うね。
多分、経営者か人事部門がコンサルの受け売りでモノゴト考えるようになっつてるんだよね。
経営って、そんな甘いもんじゃないだろうに。

13の会社の未来に合掌。




25 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 05:51
皆さんのおっしゃること、非常に順当だと思います。

コンピテンシーの概要と趣旨については、
http://www.president.co.jp/pre/20011112/01.html
http://www.president.co.jp/pre/20010319/01.html
が解り易いのではないでしょうか。

コンピタンシーの問題点は、>>14さんが上手く言い当てて
いらっしゃると思います。
付け加えれば、特に営業のように客観的な成果把握が可能な部門においては、
売上高はトップであるにも関わらず、行動モデルとの乖離度が高いが
故に、低い評価をされれば、優秀な人材が社外流出してしまいますよね。
このように、プロセスの評価による業績把握が不適切な部門や業種が
存在するというのは、コンピタンシーに纏わる極めて大きな問題と
言えるでしょう。

しかし、>>11さんや>>21さんの会社は、どうも新人事制度の
是非以前に、トップ・マネジメントの体質という問題を抱えていらっ
しゃるようにお見受けします。
自社が危機的状況にあるにも関わらず、戦略的意思決定を怠り、代わりに
流行の経営手法を取り入れることによって、「社長ごっこ」をしている
とでも申しましょうか。
そもそも人事制度とは、社員のモチベーションやコミットメントを
高める一手段に過ぎず、導入したからといって、即座に業績改善を図れる
魔術ではないという認識があるのかも疑問です。
従業員の処遇に直接関係する重要事項を、導入意図を明確にすること無く
刷新するなど、もっての他の筈でしょう。



26 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 05:56
25歳。
去年まで金無し君だったけど、オンラインカジノとパチンコで
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http://www.imperialcasino.com/~1j4z/japanese/

27 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 06:58
中・長期経営計画上、各事業単位に対し、一定期間に
関する達成目標が割付けられますよね。
完全にコンピタンシーに依拠した業績評価を行うとすると、
中・長期経営計画上の目標とは、全く意義を認められなくなる
という事態が考えられないでしょうか。
変化の激しい経営環境では、成り行き的な行動ではなく、
一定の戦略に基づいた行動を求められる場合が増えるでしょう。
この点においても、コンピテンシーのみによる評価は、問題視
されざるを得ないと思います。

28 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 11:26
コンピテンシーで評価すると赤字垂れ流し部門の責任者が、バリバリ黒字部門の責任者より給与が多くなるケースもあるんでない?
仕事に失敗しても悪いことを評価面談では言わなければ、評価が高くなるんでない?
これ絶対マユツバ評価だと思うよ(言い過ぎかな?10%位は考慮してもいいかも)。

プロセス評価手法なんて、いかにもコンサルが作り出した商品って感じだね。

ワトソンの諸君、どーなの?



29 :すきやきっち@似非学者 ◆a2T922RdeA :02/12/31 13:17
>>28
企業の利益的に考えれば、その様な評価は痛すぎだが、
それによってコンピテンシー担当者の派閥の社員に有利な評価が出来て
嫌いな社員に不利な評価ができれば、
担当者としてもウマーであるし、コンサルとしてもウマーではないか。
で、コンサルは、その担当者の評価を、次回のコンサル先の営業のネタに使うと。

ある意味、13のコンサルって普通の困猿担徒(←困った猿ども(経営者)を担ぐ奴らって意味)じゃん。
中だるみ大企業相手の困猿担徒としては。



30 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 14:04
そういう意味じゃ、>>13の会社はコンサルに食い物にされてる会社だなー。

アホ経営者の下で働く諸君の未来に乾杯。。。



31 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 14:06
アメリカの受け売りをしすぎ
そもそも、業務遂行の規則やマニュアルすら存在しないのに
どうやって客観的、つまり誰が見てもアンタは優秀だって評価できんの?
規則やマニュアルが存在しないから、ここからここまでが俺の業績・責任てのが
はっきりしないのよ


32 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 16:36
ではコンピテンシー評価はダメなのか?
上手利用法はないか?

誰か>>13の会社に救いのアドバイスを・・・

33 :31:02/12/31 17:46
>32
コンピテンシー評価自体が駄目なんじゃなくて
その前提が駄目なのよ。そもそも権限・業績・責任があやふやなんだから

34 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 17:58
>>33
それって>>13の会社のこと?
権限・業績・責任があやふやとか、マニュアルすら存在しないとか、
やけに詳しくない?(そんなこと書いて無いでしょう?)
もしかして13の同僚?



35 :名無しさん@あたっかー:02/12/31 18:02
(一般的に)プロセスに対して評価を行うのは、アウトプットの品質を安定させるためだと思うす。
だからアウトプットの測定方法や、あるべきプロセスが確立されてもいない状態でプロセス評価だけ
導入してそれにすがるのは、愚の骨頂だと思うす。

そういう意味で、>>31の「規則やマニュアルが存在しないから」という指摘は非常に的確だと思うす。

36 :34:02/12/31 18:09
>>33>>35
なるほどー。
勉強になりました。

37 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 02:11
コンピテンシーが絶対にいけないという訳では
ないと思うんだな。
コンピテンシーは、従来のアウトプット評価偏重
の傾向に対するアンチテーゼとして提唱された
訳でしょ。
実際には、インプット評価、プロセス評価、アウト
プットのいずれも、各々の意義や欠陥を持っている。
一旦、社会全体の振り子が、アウトプット評価の方に
行き過ぎちゃったから、「プロセス評価やインプット評価
もお忘れなく」という警鐘を鳴らしている存在として、
コンピテンシーを捉えるべきだと思うな。
経営者は、確固たる自社の人材戦略に基づいて、
自社に適切な業績評価システムを構築しなければ
ならないと思う。
ま、ある既存の手法をそのまま導入してしまえば、経営
者は考える必要を軽減できて、楽なんだろうな。

38 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 02:46
最近流行のバランスト・スコアカードでも、
プロセス評価が云々と言っているけど、
BSCの言っているプロセス評価とコンピテンシーの
評価って、違う?
違うとすれば、どっちにどういう優位性があるの?
それから、BSCは、プロセス評価とアウトプット評価と
を両方やってると解釈していいのかな?

39 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 03:10
>38
極めて同意。BSCとコンピタンシーって基本的に考え方一緒だと思う。

40 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 13:36
私の会社ではマニュアル・職務権限などが曖昧で、今回のコンピテンシーにおいても、あるべきプロセスなどは考慮されていません。

評価のポイントとしては、この1年した仕事の中で、最も力を入れたことや印象に残った1〜2テーマについてコンサルのインタビューに答えてゆくもの。
以下のような能力を発揮されてると高い評価が得られるようです(他にもあるようですが)。
1.自ら考え企画した仕事であるか(どのような背景のもとに)
2.その仕事を遂行する上で周囲をどのように巻き込み、リーダーシップを発揮したか
3.周囲とのコミュニケーションをどのように円滑にしたか
4.仕事を完成させるまでのスピードは?
5.その仕事は革新的なものか、改善的なものか、与えられたものを確実にこなしたものか
6.その仕事により顧客との信頼をどのように得たか
などなどです。
イメージとしては、今までに無い仕事を自ら発案・企画して、周りを巻き込み事業を遂行し職場の改善・改革に寄与したかが評価されます。
基本的にアウトプット(収益など)は考慮されません。
もちろん全社員共通の評価ポイントで見ます。

この評価手法は1年間した仕事の1〜2テーマでその人の能力を全て決めてしまうものです。
部・課長はリーダーシップを発揮しやすいと思いますが、平社員はリーダーシップを発揮しずらいように思うのですが。
(そもそものスタートラインが違うような気がします)

この評価手法の問題点はありますか?その他、質問あればどうぞ。
そうそう、この評価をしたところ、業績の悪い部門長の評価が高かったみたいです。



41 :13:03/01/01 13:47

すいません13です

42 :31:03/01/01 18:53
単純に考えてみる
まず、アウトプット評価。これは、結果を評価するもの。
この欠点は、例えばある結果がA、B、Cの3人の共同作業によりもたらされたものである場合
AとBは一生懸命仕事したが、Cはただ見ていただけでも、CはA、Bと同じ評価という結果になる

次にプロセス評価。つまりコンピテンシー評価。
この欠点は、いくらそのプロセスが素晴らしいものであっても、結果を出さなければ
意味がない。

最後に上の2つの評価を足したもの。つまりバランスト・スコアカード。(私はあまり詳しく知らない)
この欠点は、現場の人間やいわゆる平社員に対しては評価しやすいが
管理職に対してはどうなのか?というもの
ただし、このことは人事評価全体の疑問である。
ある結果が出たのは、部下の能力によるものなのか?
それともその部下の能力を引き出した上司の能力によるものなのか?評価が難しい。
まして管理職の場合、目に見える評価対象がないに等しいため、その数値化すら難しい
>40のレスを見てもわかるとおり、「リーダーシップの発揮」「その仕事が革新的なものか?」
「円滑に」「部下のモチベーションを上げる」などといったものは、数値化する以前の問題である。

私が思うに、今現在の状況では、まだ年功序列方式の方が納得がいく

43 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 19:45
25がコンピについての記載記事を紹介してくれてるが、そこに出てるワトソンワイアットってどうなん?
人事コンサル系の会社だよね。

他にも誰か書いてるみたいだけど。


44 :すきやきっち@似非学者 ◆a2T922RdeA :03/01/01 20:20
っていうか、困猿に頼る前に、威力偵察くらいしたのかなぁ?
(威力偵察=様々な面で評価基準の変更を試行していく事)

45 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 20:25
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
http://finito-web.com/kanemou/index.html
★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★
  (●^o^●)(●^o^●)(●^o^●)

46 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 20:57
現実的に、コンピ評価の高い人=能力高い・結果出す人になってるのか?




47 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 21:07
>>13
「問題はあるか?」という質問を受ける前に、
社内で不満が噴出し、従業員のモチベーション
下がりまくりではないのか?」と反対に質問を
したい。

48 :13:03/01/01 23:12
従業員のモチベーションは下がっているようだ。
特に管理部門の末端社員はリーダーシップを発揮したり、顧客との接点が少ないので、上記の一律評価モデルにマッチせず不満が出ている。
営業末端に関してもリーダーシップを発揮しずらかったり、革新・改善的なことするにしても管理者に比べ圧倒的に不利な状況で不満が出ている。
一方で不採算部門の営業責任者の評価が高かったりしている。
全ての従業員の評価を知っているわけではないが、管理者や営業部門は総体的高い評価で末端の管理部門は引低い評価となっている。

コンピ評価と関係ないかもしれないが、弊社はリクルートのような会社を目指しているらしい。
社員が事業を立ち上げ、やがて独立して行けるような会社を。その意味でコンピを導入したかもしれん。
理想はいいんだろうが、実が無い会社なんよね。
ちなみにリクのような規模も大きな収益部門もない中小企業です。






49 :名無しさん@あたっかー:03/01/01 23:51
コンピテンシー・モデルからしても、組織活性化を
志向しているようだね。
確かに、Zwellのように組織文化変革に主眼を置いて
コンピテンシーを論じている人も多い。
しかし、従業員によるイニシアティブを活発化するためには、
まず、自由闊達に意見を述べられる土壌が必要でしょう。
君の会社は、上位者に対して、比較的気兼ねなく反対意見を
述べたり、提案をしたりし易い風土なの?
望まれる提案の種類を従業員に理解させるに足る明確な
全社的ビジョンや戦略をトップが打ち出している?


50 :13:03/01/02 00:09
>>49
>君の会社は、上位者に対して、比較的気兼ねなく反対意見を 述べたり、提案をしたりし易い風土なの?

→この回答は難しいですねー。取締役や部長クラスは比較的気兼ねなく自己意見は言える風土にある。小さな企画なら比較的通っているのではないだろうか。
 末端社員は自由に意見をする場はない。上に言っても、うやむやにされてしまう。
 人の意見に反対する風土が無い(影では言うのだが)。みんな、いい人系の社員が多い。
 取締役は社長の意見に迎合し反対はしないケースが多い。

>望まれる提案の種類を従業員に理解させるに足る明確な 全社的ビジョンや戦略をトップが打ち出している?

→ない。期初になんとなく目標を従業員に公表しているが具体性がない。

仏を造って魂入れずと言う言葉があるが弊社はこのパターンが多い。
理想は受け入れられるべき会社なんだが動かす体制や人がいない会社なんよ。

まー私も入社して3年程度で偉そうなことは言えないが。



51 :名無しさん@あたっかー:03/01/02 01:44
誰かが言ってたな

コンピテンシーは評価に使うのでなく、抜擢や登用に使えって。

52 :名無しさん@あたっかー:03/01/02 09:36
>51
一緒だ、ヴァカ。金銭的報酬でなく、処遇・登用に使えだろ。人事勉強せれ。

53 :名無しさん@あたっかー:03/01/02 10:42
処遇・登用に際して、本人のポテンシャルを重視せよ
というのは、昔からの常識でしょう。
アメリカ(特に)で開発された経営管理手法って、よく
考えてみれば、昔から常識的に行われてきたことに対して、
さも画期的な手法であるような名前付けただけのものが多い
よね。
BSCだってそうでしょ。

54 :名無しさん@あたっかー:03/01/02 11:25
提唱者が、当初、従来の慣行とは異なることを言ったとしても、
実際の導入段階で、企業にとって受け入れ易いように彎曲される
場合もあるね。
聞こえは、革新的でありながら、実態は、旧態依然なんだから、
実は変化を嫌っていながら、革新的なイメージを醸したい経営者は、
飛びつくわな。
このパターンには、EVAがあるでしょう。
最近、大分Sternの主張が理解されつつあるけど、一時期、
「EVA=残余利益」という誤解が横行していたよね。
コンピもこの類の被害を受けてるとこがあるよね。
特に、評価プロセスに関して。

55 :アポロン:03/01/02 14:07
私が顔を出さないほうが話の流れがいいじゃないか。


56 :名無しさん@あたっかー:03/01/02 17:51
<<51
慶応SFCの高橋 俊介氏じゃない?
(字が間違っていたら失礼)

57 :HR Consultant:03/01/02 23:57
解説しましょう。
例えば、衣服。寒さをしのぐだけでよければデザインなんて関係ない。
でも、人々はそれだけで服を買うわけじゃないよね。格好よいとか、モテたい
とか、そういうのを気にするよね。
で、たまにユニクロのフリースみたいに爆発的に流行するものがある。
コンピテンシーってそんなもん。
でも、ユニクロのフリースを着れば自分が格好よくなるとか、モテルかとい
えば、そんなわけないのはすぐわかるよね。でも服には違いないから、一定
の機能は果たすでしょう。
コンピテンシー議論も同じことなんじゃないかな。


58 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 00:12
>>57
理解力に乏しいので再確認したいんだけど、
要するにコンピテンシーでなくてもいいってこと?
人事制度であって、無いより、あったほうがいいってレベルのこと?

HRコンサルとしてコンピってどうなの?
俺の会社ではコンピまだ導入してないけど、一時期、コンピ導入の話があったんでさー。
上の方のスレにあったように全て依拠してメリットあるの?モチベーションの問題とか含めてさー。





59 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 01:21
>>57
最近聞かないけど、HRスコアカードって、実際の導入事例
国内にあるの?


60 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 02:17
コンピにしても、BSCにしても、経営者がどっかで聞いてきて(特に同業他社でやっているとか)
それを検討しろというパターンが多いんじゃないの?人事部門としては、なんらかの施策を
出さないと存在意義すら問われるからでコンサルが担いでくる欧米発の流行りものを
取り入れようとするんだろう。
コンサルには、ITベンダーがお金を出して、その経営手法をITで実現するフレームワーク
なんか無理やり作りだす(ITベンダーは、ソフトが売れたり、SIが受注できればOKだからね)
今、流行出しているのは、BSCやEPMですかね。
当たり前のことを、当たり前にやる。それだけなんだろうけど。
日本の経営者さん!!もっとしっかりしろよ。

61 :アポロン:03/01/03 14:58
ここでおもしろい考察が成り立つだろう。
トヨタの看板方式は、看板方式というそのものズバリのダサいネーミングだから
導入企業がほとんど無いのではないかという考察だ。
もし看板方式がKBHとかいう名前だったら、ドンドン導入されるに違いない。


62 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 18:08
>アポロン
「コピテンシーのコピとはCOPYのことだ」とかヴァカ抜かしてたヤツは出てくるな。
スレが荒れる。

63 :アポロン(もれっち風):03/01/03 18:28
>>62
そのような、あり得もしないことは、まっぴらだっち。(ププ


64 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 22:16
>>61
ERPを導入するも上手くいかない
⇒ABC/Mを導入させるが上手くいかない
⇒更にBSCを導入させる
⇒コンサルは大儲け、but,企業側は....
っていうパターンが、今まで多かったわけでしょ?

今度は、
コンピテンシー導入させるが、アウトプット評価の必要性が社内で叫ばれる
⇒BSCを導入させる
ってパターンが増えないかな?

65 :64:03/01/03 22:19
すいません、>>60でした。

66 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 22:33
区役所みたいなとこの方がコンピ導入した方がいいんじゃない?
ゴマスリ、派閥で出世するような組織に導入する方がメリットありそう。
結果を求められる組織では使えなさそう。
次元が違うがプロ野球の世界で、松井のコンピテンシーと2軍選手のコンピじゃ何十倍も差はないだろうに。
(ちょっと議論から乖離してしまうが)


67 :13:03/01/03 23:09
いやー、このスレはとても勉強になるなー。

我社の経営は取締役・部長が思いつきでドンドン新しい仕組みを作るらしいんだよねー。
コンピ、イベント、社内システム、株式公開、ISO、プライバシーマーク・・・
これらが統一性あって意味あるもの、使えるものになればいいんだけど、なんの統一性もない。仏作って魂入れず。
なんでこんなにドンドン思いつき仕組みを作るかって?自分達は仕事してますよってこと。コンピ高いですよってこと。
これらの思いつきの仕組みが、その後じっくり考えて練られたものならいいんだけど、これまた経営者が勢いでヤレって言うもんだから、どうしょうも無い。
社員はついて行けません。




68 :名無しさん@あたっかー:03/01/03 23:57
>>13
そうか。
「一橋ビジネス・スクール 知的武装講座」(だったと思う。少なくとも、
知的武装講座の部分は、合ってるはず)という本の沼上先生執筆部分と、
伊丹先生執筆の「ロワ−・トップが・・・・(忘れた。その本、本棚にあ
るが、引っ張り出すのメンド臭いので、勘弁)」というチャプターを読ん
でごらん。立ち読みでいいから。大きな書店であれば、扱いがある筈。
購入するとしても、3,000円程度だったと思う。
君の会社の問題点と解決策について、役に立つと思うよ。


69 :名無しさん@あたっかー:03/01/04 00:50
>>61の言っているように、この先、コンピテンシー導入企業が、BSCを導入し
始めるとすると、コンピの導入意図に反する結果を招く気がするんだが。
コンピっていうのは、従来のアウトプット評価偏重の業績評価の結果、長期的
成果を度外視して、短期的業績を高めようとする傾向が見たれたが故に、存在
意義がある(はず)じゃん?
対して、BSCは、株価重視の米国企業、しかも長期的な株価上昇を見込んで投資
されるのではなく配当目当てに投資対象とされる企業、にとって有益であっても、
それ以外の企業にとっての有益性はどーかなーと思うわけだ。個人的にね。
所詮、BSCにとって重要なことは、「財務の視点」の目標達成であって、他の指標
は、オマケに過ぎないと思うよ。
つまり、財務の視点さえ達成されていれば、全て良しという思考に陥ってしまう
だろうということ。
長期的視点は、「学習と成長の視点」でバッチリだというのが、BSC提唱者&
BSCマンセー・コンサルの主張なんだろうが、個人的には、懐疑的だね。
大体、BSCの言う「学習と成長の視点」と「財務の視点」って、タイム・フレーム
的に見て、おかしいでしょ?

70 :名無しさん@あたっかー:03/01/04 01:13
?????
64=69=アポロンなの?

71 :60:03/01/04 07:46
>>69
導入意図自体云々を真剣に考えることが殆ど無いというのが現状としてあるのでは?
と考えているわけです。おっしゃるとおり、経営手法自体は、実現すべき姿があるはず
で(少なくとも、重視される姿)コンピとBSCでは重視されている点が違うのも確かだけど、
そういうのを、良さげだということで、入れてしまう安易さがあるということです。
ちなみに、「株価重視の企業」と「配当目当ての企業」って違いませんか?
(あまり本論とは関係無いので無視してくださたってOKですが)

>>64
そうですね。結果的に自社が満点と自負している企業なんてのはそうそうなく、また、
経営層は何かと付き合いもあり、同業他社を意識している(内部的には成功という
お土産で
さらに出世したいと考えている)
すでに、BSCを導入させるべく、コンサル・ITベンダーの動きは始まっています
からね。「学習と成長の視点」は殺し文句だと思う。
BSCが提唱していること自体は悪いことだとは思わないけど、
会社で行われているプロセスを、フレームワーク化し、数値化し、実現することで、その数値
実現だけでOKとなってしまうんでしょうね。

こういった経営手法や、組織の育成・維持など全般的に話すスレは無いですかね。
ずいぶんコンピから話を逸らしてしまっている気がして....

72 :名無しさん@あたっかー:03/01/04 10:23
ふむふむ。良スレの予感。
>>68
"知的武装講座"でググルしたらいろいろでてきた。
アマゾンのレビューでも評価高いですね。買いかも!(1600エンだったし)
ありがとう〜


73 :名無しさん@あたっかー:03/01/04 20:21
>>68
ありがとう。明日、本屋で見てきます.


74 :名無しさん@あたっかー:03/01/05 01:15
昨夜、かなりアルコールが入っていた上に、人と会話をしつつ
書き込みをしていたため、誤りや不適切な表現が、かなりあった
ようです。
まず、「BSCマンセーのコンサル」という表現ですが、「営利目的で
BSCプロジェクトの導入サービスを提供しているコンサルの方々」という
意味で、BSCのフレームワークに対する批判的視点を欠いている等の
否定的意図は、当方に全くありません。
一先ず、恐縮至極の謝罪まで。
次に、「>>61の言っているように」というのは、「>>64の言っているように」
の誤りです。私、アポロン族では、ありません。藁

それから、「株価重視の米国企業、しかも長期的な株価上昇を見込ん
で投資されるのではなく配当目当てに投資対象とされる企業、にとって有益で
あっても、」というのは、「米国企業は、直接金融の比率が高いため、株価
を重視せざるを得ない側面がある。投資家の投資意図よりこれら企業を大分
すると、長期的な株価上昇を見込んで投資される企業と、売却益はさほどでも
ないが、一定の配当額が確実視される企業の2種類に分類される。
成長株に分類される企業は、短期的業績が良好でなくとも、投資家が、長期的
成長を予測する限り、存続することが可能である。転じて、後者の場合、配当を
確実に行い、投資対象としての魅力を継続的に保持するためには、短期的利益を
毎期、着実に生み出す必要がある。
配当目当てで投資される企業のプランニングにおいては、株価維持・上昇という
視点から、毎期の目標利益額を算出し、各事業単位および個人に責任を厳密に
割付けるとともに、事業単位等は、確実な目標達成を求められる。」
という意味です。
これで、おかしくないですよね?






75 :69:03/01/05 01:17
↑69です。

それから、新スレ設立、賛成です。

76 :名無しさん@あたっかー:03/01/05 08:59
コンピテンシー自体について、詳しく知りたいんだったら、心理学版行って聞いた方が
いいんでねーの?
もともと心理学の理論だろ?

77 :アポロン:03/01/05 12:24
仕事の過程やり方で評価するといっても、ほとんどのサラリーマンは
自分で仕事のやり方を自由に決めることができない。
あくまで上司から命令された仕事のやり方の範囲内で自分で決めれるだけだ。
どう考えても仕事の過程と人選を決めた人間に責任が発生する問題だろう。
こんなアホ臭いものに大金が投資されるという話が役員会で決まったら、大株主
や銀行は怒鳴りこんで決定した役員達を解雇にするべきだろう。



78 :レベル42:03/01/05 17:45
>77
>あくまで上司から命令された仕事のやり方の範囲内で自分で決めれるだけだ。
ウラ技を内部化することもコンピテンシー理論の狙いの一つです。

一番の問題はそのウラ技を高業績者自身が認識していないこと。つまり無意識なんですね。

整理するとコンピタンシーの難しさとはこうなるんでしょうか。
@何を持って「高業績者」とするか。つまりどんな指標を取るか
A高業績者の行動特性のどの部分に着目するか。それは個人が自覚しているものなのか。
 自覚している場合、そのノウハウを正直に公表できるか
Bさらにそれは企業倫理や現在のその企業の行動指針や職務規程から外れている場合はどうするのか。
Cそもそもそういった行動特性は移転可能なのか。また簡単にできるのであれば非対称化して効果が
 上がらなくなるようなものではないのか。
D@〜Cがクリアできたとして、それを何に活用するのか

私もきちんとコンピテンシー理論を理解しているわけでないのでピントボケかもしれませんが
こんなとこなんでしょうか??

79 :名無しさん@あたっかー:03/01/05 18:51
>>78
ナレッジマネジメントに近い部分もありそうだね。

80 :名無しさん@あたっかー:03/01/05 19:24
>79
というかBSCもコンピもそういう部分がないと意味がない、
もっといえばそれが本来の意図であって、人事制度云々の話は二次的なものでないと
あかんのではないかな?

81 :79:03/01/05 19:45
>>80
同感だけど、79で言わんとしたことは「ナレッジマネジメントが抱えている問題と」
ということでした。すでにお察しとは思うけど、省略しすぎスマンです。

82 :名無しさん@あたっかー:03/01/06 00:13
人事コンサルの本音聞きたいねー。
クライアントのこと、売り込みのこと、成功・失敗事例なんか。
かもーん。



83 :山崎渉:03/01/06 02:40
(^^)

84 :名無しさん@あたっかー:03/01/06 10:11
個人暗黙知として存在するベスト・プラクティスを社会暗黙知、
できれば社会形式知に転換する場として、行動モデル構築や評価
の場を捉えてもよいのでは?
むしろ、この考え方が、元来のコンピテンシー概念に近いんじゃないで
しょうか。
そのためには、
・行動モデル構築や評価の場に多数の個人を参画させ、インタラクションを
活性化させること
・行動モデル構築や評価における上司の役割を「指示・命令を
下す者」としてではなく、「事業単位全体や部下個人の能力向上のための
サポート役」と捉えること。
・期首に行動モデルを確定すること無く、期中に継続的見直しを図っていく
こと。
etc.を必要とするのではないでしょうか?

85 :山崎渉:03/01/17 20:00
(^^;

86 :名無しさん@あたっかー:03/01/20 16:31
おい、ウチの会社もコンピ導入だってよ。
100%それで評価する訳ぢゃ-ないらしいけど。
人事に考え直させる方法って無いのか?

87 :名無しさん@あたっかー:03/01/27 21:19
ここに書いてあることって、信じていいんすかね?
レポート、可ぐらいもらえればいいんすけど。
ここに書き込みしてる人って、何やってる人なんでつか。

88 :名無しさん@あたっかー:03/01/27 23:39
http://www.astec.co.jp/WORLD/WORLD46/takahashi.html




89 :学生:03/02/09 03:11
コンピテンシーモデルって要は、

結果のみに基づき評価すると、目先のことしか見えなくなってイカンですよ。
もっと大きな視点で見て、結果に至るまでのプロセスも評価しましょうよ。
そのために、結果を出している人の行動特性を分析して、評価のモデルを決めましょう。
同時に社員にはこのモデルに基づいて自己啓発してもらうことで、
長期的な成果を手に入れましょう!

ということですか?




90 :コンサルタント修行中:03/02/18 01:17
コンピは一言でいうと高業績者の行動特性を抽出してその普遍的な部分を
モデル化して皆で学びましょうORそういう人を抜擢しましょう
ということですが、実際には何を持って「高業績」と定義するのか、
どう行動を抽出するのか(一応BEI行動結果面接という手法でやるのですが
モデルに照らした抽出なのでそれなりに主観は入ります)相当議論があり、
実務的には結構厳しいです。
もはやコンピは終わった、という主張にもそれなりに根拠はあるでしょう。
がしかし今更職能資格でもないだろうし、他に変わるものもないので、という
ことで行動評価のツールとして採用される面があります。
評価ツールとしてはあまりにもVagueな部分が多いので、私は基本的に
採用、選抜、異動のツールとして使うのがよいだろうと考えています。


91 :名無しさん@あたっかー:03/02/18 21:50
>90
さすが修行中。すべてガイシュツです(w

92 :学園天国グル−プ:03/02/18 22:02
http://asamade.net/cgi-bin/pc_i_j_ez-index.cgi
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93 :90:03/02/18 23:35
82へのレスです。一応そうやってる会社もある、ということで。

まあ率直な所、報酬と結びつけて成功している事例はかなり少ないでしょうね。
といっても成功している会社もあるわけで、コンサルも「運用は本当に大変だ」と
きちんとWarningする義務がありますし、安易な解決策に走る経営者や人事も
問題ですね。
中小企業とかだと人事ソフトベンダーとかのめちゃくちゃな「既存コンピ一覧
テンプレート」から人事が適当に選択してこれが我が社のコンピ、とかで報酬に
結び付けられて悲惨な目に会ってしまうのかもしれません。

ところで、ちょっと前に一橋レビューに神戸の金井さんがコンピに関する
面白い連続記事を書いています。
http://www.toyokeizai.co.jp/mag/hitotsubashi/2001/04_fuyu.html



94 :名無しさん@あたっかー :03/02/18 23:48
ここに、人事屋は一人もいないね。
皆んな、文章が散漫、冗長で読みにくいよ。
脳内での自問自答は文字にしないでくれる?
Sヨの業務日報を読まされてるようで、非常に苦痛です。


95 :山崎渉:03/03/13 14:13
(^^)

96 :名無しさん@あたっかー:03/04/05 11:41
アトラクス社ってどうよ?


97 :名無しさん@あたっかー:03/04/06 01:51
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98 :名無しさん@あたっかー:03/04/06 02:44
>>94の放置されっぷりにワラタ

99 :山崎渉:03/04/17 08:57
(^^)

100 :名無しさん@あたっかー:03/04/20 01:15
100GET

101 :山崎渉:03/04/20 03:46
   ∧_∧
  (  ^^ )< ぬるぽ(^^)

102 :山崎渉:03/04/20 03:53
   ∧_∧
  (  ^^ )< ぬるぽ(^^)

103 :名無しさん@あたっかー:03/04/24 23:24
自殺サイトを頻繁に閲覧 佐賀、乗用車で男性2人死亡

 21日午後1時10分ごろ、佐賀県富士町古場の林道に止めた乗用車内で、男性2人が死んでいるのを山菜採りの男性(65)が発見した。
車内には練炭しちりん1個が置かれており、一酸化炭素中毒死の疑いが強いという。
 死亡したのは、福岡市城南区の会社員男性(54)と東京都大田区の無職男性(30)。
 大田区の男性の自宅から自殺をほのめかす走り書きのメモが見つかった。
また、この男性がインターネットの自殺関連サイトを頻繁に閲覧していたことも判明。家族の話では、男性は人間関係に悩んでいたという。佐賀署は、2人がサイトを通じて知り合った可能性もあるとみて調べている。
 調べによると、2人に着衣の乱れや外傷はなく、運転席と助手席のシートを倒し、あおむけで眠るように死んでいた。
 2人は独身で、いずれも1人暮らし。(共同通信)


104 :山崎渉:03/05/21 23:43
━―━―━―━―━―━―━―━―━[JR山崎駅(^^)]━―━―━―━―━―━―━―━―━―

105 :山崎渉:03/05/28 14:30
     ∧_∧
ピュ.ー (  ^^ ) <これからも僕を応援して下さいね(^^)。
  =〔~∪ ̄ ̄〕
  = ◎――◎                      山崎渉

106 :t-akiyama:03/06/18 16:32
携帯ゲーム機"プレイステーションポータブル(PSP)

 このPSPは、新規格UMD(ユニバーサルメディアディスク)というディスクを利用しており、そのサイズは直径6cmととても小さい(CDの半分程度)。 容量は1.8GBとなっている。
画面は4.5インチのTFT液晶で、480px x 272px(16:9)。MPEG4の再生やポリゴンも表示可能。外部端子として、USB2.0とメモリースティックコネクタが用意されているという。

この際、スク・エニもGBAからPSPに乗り換えたらどうでしょう。スク・エニの場合、PSPの方が実力を出しやすいような気がするんですが。
任天堂が携帯ゲーム機で圧倒的なシェアをもってるなら、スク・エニがそれを崩してみるのもおもしろいですし。かつて、PS人気の引き金となったFF7のように。

107 :名無しさん@あたっかー:03/07/06 09:27
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108 :中葉:03/07/07 10:32
コンピテンシーって、昔マクレランドが言い出した理論だと思うけど違うのかな?

誰か教えてください。

109 :名無しさん@あたっかー:03/07/08 15:49
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110 :中葉:03/07/09 07:13
>>93 ちょっと前に一橋レビューに神戸の金井さんがコンピに関する面白い連続記事を書いています。 http://www.toyokeizai.co.jp/mag/hitotsubashi/2001/04_fuyu.html

ありがとうございます。とりあえず読んでみます。

111 :名無しさん@あたっかー:03/07/09 23:56
↓人事組織の研究ページ。読みハマってしまうので注意。
http://www.geocities.co.jp/WallStreet/4716/

112 :中葉:03/07/11 09:57
>>93>>110
「コンピテンシーとは何なのか」論文コピーし、今机上においてあります。

一応は権威ある解説のようなので、安心しました。
この程度なら私も知っているので、必要に応じて確認用に使うこととし、これから気軽に発言します。

113 :名無しさん@あたっかー:03/07/11 11:52
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114 :山崎 渉:03/07/15 13:17

 __∧_∧_
 |(  ^^ )| <寝るぽ(^^)
 |\⌒⌒⌒\
 \ |⌒⌒⌒~|         山崎渉
   ~ ̄ ̄ ̄ ̄

115 :あぼーん:あぼーん
あぼーん

116 :名無しさん@あたっかー:03/08/02 18:54
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117 :山崎 渉:03/08/15 17:52
    (⌒V⌒)
   │ ^ ^ │<これからも僕を応援して下さいね(^^)。
  ⊂|    |つ
   (_)(_)                      山崎パン

118 :名無しさん@あたっか:03/11/01 01:50
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